単なる製造業からの転換を - IoTが変えるものづくり産業の在り方

●グローバルと日本とで受け止め方が異なるIoT
この数年、「IoT」という言葉がビジネスの分野で使われない日はないが、この正式名称であるInternet of Thingsや日本語訳のモノのインターネットと言われても、いまいちピンと来ない人も多いのではないだろうか。特に日本では、そうした傾向が顕著であると指摘するのは、コンサルティング大手のアクセンチュアだ。

同社が実施した世界約1400社(うち日本は50社)のCEOを対象とした「経営者がIoTをどのようにとらえているのか」に関する調査(グローバルCEO調査 2015)でも、グローバルでは約7割の企業が競合がIoTの活用によりビジネスモデルを変化させると思うが、日本企業だけを見ればわずか16%であり、IoTにより競合が市場を一変させる製品やサービスを投入する可能性があると思っているか、という問いに対してもグローバルでは62%の企業がそう思うと答えたのに対し、日本ではやはり16%という結果となった。

IoTの仕組みは、簡単に述べれば人が介在しない機器が、自動的にセンサなどから情報を収集し、それを集め、分析・解析し、ビジネスに役立てよう、というものだ。特に産業界でのIoTの活用についてアクセンチュアではIndustrial IoT(IIoT)という言葉を用いている(筆者は、昨年来、産業分野向けIoTを同社と同じようにIIoTと呼び、コンシューマ分野向けをConsumer IoT、CIoTと呼んでいるが、同社ではそうした呼び名はしておらず、IoTの中でも特に重要な分野としてIIoTという名称を用いている、としている)。

では、こうした世界と日本の経営者の意識に差異はどこから生まれてくるのか。同社の調査では、IIoTがもたらすであろう期待(効果)が異なる点を指摘している。グローバルで見た場合、約6割の経営者が新たな収益源の創出に貢献すると考えているが、日本の経営者の場合、約6割がオペレーションの効率化や生産性向上のためのツールとしてとらえているというのだ。また、その恩恵を受ける分野として見ているのは、大半の経営者はITや小売りといった業界に限られるとの見方を示しており、次いで多い製造業や金融の4つの業界に集中してしまっており、まんべんなくすべての分野で恩恵を受けるというグローバルの潮流とはかけ離れたものとなっている。もちろん一部の日本の経営者も新たな収益源との期待をしているが、経営者の考え方次第で2極化しているともいえる。

●単にものを作って売るビジネスからサービスを提供するビジネスへ

近年、価格や製品開発などさまざまな角度の競争激化により、日本の電機メーカー各社がBtoCからBtoBへとビジネスの主戦場を移そうとしている。皆が皆、コンシューマにものを売るBtoCから、企業間取引などを中心としたBtoBへと市場をシフトさせれば、当然、そこにも新たな競争が発生することとなる。IIoTは、そうした産業分野において、ものづくり産業が勝ち残るために必要となるツールであり、同社執行役員 戦略コンサルティング本部 統括本部長である清水新氏は「ものづくりを行ってきた企業が、単にものを売るだけでは、ビジネスの拡大に限界がある。ものを売るのではなく、アイデアを売る方向に進むべきであることを示すのがIIoTだ」と指摘する。例えば、GEは航空機のエンジンの製造をしてきたが、同市場はグローバルで8兆円程度だ。すでにセンサをエンジンにつけることで遠隔監視を行い、状況を逐次把握し、状況に応じた保守を行うというサービスを展開していたが、対象が"航空機のエンジン"である限り、市場規模は変わらない。そこで同社は、そうした遠隔監視による保守で培った技術を航空機のメンテナンスへと分野を拡大、機体全体の監視による予防保全などを提供することで、メンテナンスコストの削減などを提供することに成功した。さらに、コストにシビアなLCCを中心に航空会社としては、機体のメンテナンス不良により飛行できなかった分のロスを減らしたい、飛行した分だけメンテナンスコストを支払いたい、というニーズがあることを受け、運航コストの削減や定時到着率の向上など、顧客の収益の最大化までつなげることに成功したという。

「ものづくりは単にものを作って売るというものから、サービスへ。IIoTは成果を売る仕組みを構築できる。世界は成果を売る、という経済に変化してきている。飛行機であれば、飛んだ分だけ、自動車であれば走った分だけ、今までのものづくりのビジネス手法とはまったく異なる」と清水氏は指摘する。これまでのビジネスは、機能や性能、品質を提供し、顧客からのクレームなどの反応を聞いて、そこから求められるものを類推し、次に生かす、といった手法であったものが、IIoTにより、提供する製品にセンサを取り付け、今、現場で何が起こっているのか、顧客のビジネスモデルそのものや、何に困っているのか、といったレベルの話題を知ることができるようになる。こうなると、これまでの職人的な技による技術の洗練や安定した製品供給能力の提供だけではなく、最新技術を組み合わせて顧客に提供する力や、収集したデータを分析し、何が問題なのかといった解析する能力といった、サービスの提供を進化させていく必要がある。「確かに技術は重要と日本の経営者は語るが、では、誰が担当するのか、という話になるとCIO、という返答が返ってくるなど、温度差が見える」と清水氏はCEOの在り方にも言及する。なぜCIOではなくCEOか。端的に言えば、ものを売れば、その場で売り上げがあがるが、サービスを提供する場合、長期的な視点が必要であり、単年度(短期)の売り上げにこだわり続ければ、実現できず、そうした発想とメトリクスの変化をCEOが受け入れる必要性があるためだ。

「規模が大きな企業が内部で新しいことをやるのは難しいが、それを実現させるのがCEOの仕事」とCEOの意識変革を促す清水氏はこうも述べている「これまでのエコシステムとはまったく異なる姿が求められる可能性がある。さまざまな分野のエキスパートたちを導き、ビジネスと技術を融合させる人が重要になってくる。さまざまな産業分野に新たなプレーヤーが参入し、新たな価値が生み出されるようになってきた。その結果、今までのビジネスモデルでは戦いにさえならない可能性も出てきた。将来を考えたうえで、今、何が必要であるかを提示する必要がある。幸い、まったく別の業界からの参入者が、いきなり新たなビジネスプラットフォームを構築することはまだできないと思える。業界別に、どの業界の企業が顧客の課題を一番早く解決するかの戦いになっていくだろう」。ものづくり産業の構造を単なるものを作って売る、というものから、新たな価値を生み出して、それを売る、というものへと変えるIIoTの存在感は、日々増してきている。日本のものづくり産業がそうした動きをどのようにとらえ、変化を追及していくのか。新たに生じるであろう競争を勝ち残るための時間はそれほど残されていないものと思われる。