「マグネットスペース」で偶発的な出会いを促進 - ジョンソン・エンド・ジョンソンのボトムアップ型オフィス改革

●物理的隔たりが問題に
仕事でも何でも環境を替えれば心理的な変化が起こるもの。子供のころのクラス替え、席替えはもちろん、自宅の模様替えをすると、いつもの風景に新鮮さが出てくる。

職場でも、組織変更に応じて、あるいは社内の空気を一新するためにレイアウト変更をすることがあるだろう。しかし、ただの模様替えではなく、社員が楽しく意欲的に業務に取り組み、、よりイノベーションの機運が高まる「戦略的レイアウト」づくりに、社員が中心となって取り組んだ企業がある。ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマー カンパニーだ。

○社長変更にともないポリシーを更新

コンシューマー カンパニーは、絆創膏「BAND-AID(バンドエイド)」、薬用マウスウォッシュ「LISTERINE(リステリン)」という人気商品を筆頭に、一般消費者に近いところでヘルスケア関連の製品の販売やサービスの提供を行っている。

昨年11月1日には社長が交代し、マリオ・スタイン代表取締役プレジデントが就任。新しいトップの着任とともに、新たな中長期的なビジョンや戦略を策定する中で、社内のカルチャーをよりイノベーションを指向したものに変えることが、取り組むべき優先事項のひとつとして挙げられていた。その中には、B to Cのビジネスをメインに行っている同社は、絶えず変わりゆく消費者の心をとらえた製品開発やマーケティング活動を行うため、専門性を持った社員同士が部門の垣根を越えて気軽に議論をし、ボトムアップでいろいろな意見を出し合える環境と文化が重要だという思いがあった。

J&Jの海外オフィスの成功事例なども踏まえながら新社長が打ち出したのは、「社内の文化を変えるため、まず社員が日々過ごす職場環境を変えよう」というアイデアで、ここから同社のオフィス改革もスタートしたのである。

○物理的隔たりがコミュニケーションを阻害

旧オフィス最大の課題は、ビジネスの幹であり、社内で最も大きな組織である営業とそのほかの部門に、社内レイアウト上の物理的な隔たりがあったことだ。人数の多い営業職はどうしても同じフロアに収まりきらず、マーケティングやバックオフィス部門とは別階にオフィスを構えていたという。

同社のオフィスの変革プロジェクト「OFFICE-AID」のプロジェクトリーダーを務めた鈴木俊幸さんが、当時の社内の様子を振り返って語ってくれた。鈴木さん「正直なところ以前は営業現場とマーケティングを始めとする関連部門が密接に連携していたとは言えなかったですね。営業部門が別フロアなので会議室以外で顔を合わせる機会があまりなく、有意義な雑談が生まれにくい状況でした。オフィスを見回してもガラスにスモークを貼った会議室に遮られて開放感に乏しく、どちらを見ても青とグレーの空間には閉塞感を感じる人もいたようです」

鈴木さん「イノベーティブなオフィス環境でないという新社長の指摘は私自身も同感できるものであったため、同じ意見を持つ社員を募ってこの機会に変化を起こそう、とオフィス環境改善プロジェクトの推進役を引き受けました。限られた時間とリソースという不安はあったものの、ボトムアップで現状を変えたいと思う社員は社内にきっといると感じていました。」

○チーム「OFFICE-AID(オフィスエイド)」の設立

何人集まるか不安もあった中、呼び掛けに答えて20名もの社員が集まりプロジェクトは2014年の年末にスタートをきった。プロジェクト名は、自社商品である「BAND-AID」をもじった「OFFICE-AID(オフィスエイド)」であり、これもメンバーの発案で決定した。

OFFICE-AIDのメンバーは社歴も職位も仕事内容もバラバラだったが、1名を除きオフィス作りの素人であることは共通していた。ただし応募の条件である「なぜオフィス環境を変える活動に参加したいのか？」という問い掛けにしっかりとした思いを書いたメンバーであるだけに、より良いオフィスの実現にむけて本当に意欲の高い人たちが集まることになったという。

●改革の3本柱とは
○オフィス改革のための3本の柱

意欲に溢れるメンバーが集合したとはいえ、初めて話をするようなメンバーと経験のない分野で共同作業をするわけであり、また業務に支障が出ないよう、昼休みに手弁当で集まるという制約の中ではどのような成果が出せるのか不安になるメンバーもいた。

そこでまずはオフィス家具メーカーに見学に行って学び、社内アンケートを実施して広く現場の意見を吸い上げ、マインドマップでその意見をまとめて掲示するという形でプロジェクトは進んで行った。限られた予算内でどう意見を具現化するか、相反する意見をどうすり合わせていくかなど、ひとつひとつ壁を越えなくてはいけなかった。
鈴木さん「たとえばパーティションの高さ一つとっても、人によって意見が違うのです。もっと高くしたい、低くしたい。もっとフリーアドレス化を進めよう、いや固定席で落ち着いて仕事をしたい、と様々な要望が噴き出してくる。何のためにオフィス改善をしているのか、という原点に立ち返って議論をし、ひとつひとつ答えを出していく必要がありましたね」

そうした中で絞られてきた今回のオフィス改善の柱は次の3点だった。

オフィス改革のための3本の柱

◆別フロアで単独でまとまっていた営業部門を広い階の中心に移動し、マーケティング部門やファイナンスと隣接したレイアウトにする。また活用度の低かった大きな会議室をつぶし、予約なしで会議のできるオープンスペースを眺めのよい窓際に広く設ける。

◆解放感のあるオフィスとするため、会議室はガラスを透明にして中が見通せるつくりにする。さらに「BAND-AID」「JOHNSON’S BABY」など、会議室それぞれにブランドの呼称をつけ、その製品の世界観にあった手作りの装飾をする。また和室や人工芝の会議室を作り、創造性を刺激する多目的な空間とする。

◆大型ディスプレイとコーヒーマシンを設けた「マグネットスペース」をフロアの中心に配置し、部門や立場に関係なく、社員たちが偶然出会い、コミュニケーションを促す場として活用する。

レイアウト変更とブランドの個性を打ち出した装飾などで社内の雰囲気を変えたのはもちろんだが、最も期待しているのはマグネットスペースとそれに隣接するオープンスペースだという。

マグネットスペースは、そこに行けば偶然その場に居合わせた他部門の人たちとコーヒーを片手に気軽に話ができるという「接点」にこだわったレイアウトの象徴だ。話の中で共通のテーマが見つかれば、そのまま横のオープンスペースで会議をすることも可能で、それが部門間のコラボレーション、さらにはイノベーションにつながることを狙ったのである。

また、コーヒーマシンに加え、部門ごとバラバラに管理していた文房具の予備をマグネットスペースにまとめたところ、在庫の無駄がなくなり予想外の断捨離効果もあった。

○リーズナブルなオフィス家具にこだわりを持つ

オフィス家具も、自分たちでリーズナブルな組み立て式の家具を購入して週末に組み立てたという同社。バンドエイドならぬハンドメイドだ。これも前例のない手法だったために、プロジェクトチームは総務や購買部門の協力を取り付けるべく社内を駆け回った。

「オフィス家具を安価に抑えることで、オフィス改装のフットワークが軽くなります。極端な話、季節ごとにデコレーション案を公募して会議室を改装することも可能になるのです。安価な家具であれば、ちょっと冒険かなと思えるような改装にも挑戦できます。」

こうして完成した、コンシューマー カンパニーの「ボトムアップ型オフィス」。OFFICE-AIDチームはプロジェクトとしての活動を一旦終了しているが、今後も社員を中心とするオフィスの改装やメンテナンスはオフィス環境改善委員会により引き継がれていくという。

新しいオフィスレイアウトに変更後に社員からとったアンケートでも合計9割近くの人が「とても良くなった」「良くなった」と回答しており、海外からくるビジターなどからも「会社全体の印象が、以前に比べてぐっと明るくなった」という声が上がっている。

また、新社長以下のマネジメントの間で、このプロジェクトの最大の成果としては、アイデアを持った社員が社内にいて、自発的に改善を進めて行くボトムアップ型のアプローチをとるプロジェクトの先例になったことと認識されている。これにより今後、組織の改善や強化にむけて、自分のアイデアを積極的に共有する社員が増えていくことも期待されている

○終わりに

過去に紹介した三井デザインテックや内田洋行など、"人が自然に集まる場所"を設ける企業が増えている。それは、気軽なコミュニケーションからイノベーションを生み出そうとする試みに等しい。

ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマー カンパニーは、タイムマネジメントならぬエネルギーマネジメントというものを重要視している。ひとりひとりの時間にもエネルギーにも限りがあるので、無駄をなくして時間を作り、社員個々のパフォーマンスを上げ、効率よくエネルギーを使うためのマネジメントだ。

新しいレイアウトで生まれ変わったオフィスはエネルギーの効率化にも直結している。オフィスひとつの変更が、イノベーション発生の可能性をアップさせるのであろう。