日興アセットマネジメントはこのほど、同社が運営する投資ゲーム「世界の投信王」に関連し、学生のための講演会『グローバル人材になろう!』を開催した。同講演会では、”グローバル人材”になるためにはどのような資質・行動が必要であるかという視点から、グローバル化が進む世界経済の流れについて説明がなされた。講演会はパネルディスカッション形式で行われ、モデレーターとして、「タダコピ」を運営するオーシャナイズの小林直樹氏、パネリストとして、日興アセットマネジメントの妹尾園子氏と野村学氏が参加した。冒頭では、小林氏が、「グローバル化」について説明した。小林氏は、自身が大学を卒業した1996年が、デフレ、大震災直後、就職氷河期などの点において、「今の環境にそっくりだ」と指摘。そのころのキーワードの一つに「産業空洞化」があるとし、バブル後の不況でデフレ化し、消費者物価が下がるのと同時に流通支配力が上がる中、コスト削減のため、「製造拠点のグローバル化」が起きたと説明した。その後に起こったのが、「市場のグローバル化」と「金融のグローバル化」。市場がグローバル化された世界では、原料の調達や生産、加工を世界中で最適化して生産活動を行い、それを発達したサプライチェーン(物流)を活用して売ることになる。こうした流れの中、日本企業でも多くの企業が「グローバル化」して、世界で活躍していると述べた。また、金融もそれに応じてグローバル化し、資金調達も世界視野で行われるようになった。小林氏によると、小林氏が学生の頃は、「グローバル化」ではなく、「国際化」という言葉が使われていた。だが小林氏は、「国際化」の場合は、あくまで日本を中心に物事を考えていたのに対し、「グローバル化」は、”世界”という観点から物事を見ていくことだと分析し、「国際化」ではなく、「グローバル化」することの重要性を説いた。また小林氏は、「グローバルスタンダード(世界基準)」についても言及。冷戦終結後、すでに自国企業がグローバルに展開していた欧米が、世界の市場が一体化する中で、会計などの基準を統一して決めていこうというもので、日本もそれに巻き込まれざるをえなかったと話した。同氏は、こうした「グローバル化」の進展に関し、日興アセットマネジメントの妹尾氏に、日本の企業のグローバル化の現状について質問した。妹尾氏は、現在の日本企業について、売上高の約半分を海外で売り上げていると説明。しかも、大手電機メーカーなどの輸出関連企業だけでなく、世間的には内需型といわれる企業も海外売上高を伸ばし、「グローバル企業化」していると述べた。例えばある醤油メーカーでは、55年前から海外展開をし、米国に早い時期から進出。米国の家庭の半分の家庭には、醤油が置いてあるという。妹尾氏によれば、そのメーカーは和食を持ち込むのではなく現地の食材にあった醤油の使い方を提案することで、現地に浸透していった。妹尾氏は他にもゲーム機メーカーや調味料メーカーを挙げ、「多くの日本企業が、先を見て行動していることを知ってもらいたい」と話した。また、社会に貢献している日本企業として、ある化学メーカーを挙げた。同メーカーは、電子部品のフィルムやプラズマディスプレイをきれいに見せるための塗料など、高収益事業を世界規模で展開する一方、年間5億人が発症し100万人以上が命を落としている「マラリア」の感染を防ぐため、マラリアを媒介する蚊を防ぐ「蚊帳(かや)」を生産し、サハラ砂漠を中心にアフリカ諸国に提供していることを紹介。ただし、無償では同社が生産するのを止めてしまうことを懸念し、世界銀行が有償で購入しているという。さらに、ある化学繊維メーカーでは、水をきれいにしたり、海水を淡水に変えるための膜(フィルター)を、水不足に悩む国に提供していることも示し、日本企業が海外で稼ぐだけでなく、社会貢献している実例を具体的に説明した。妹尾氏は、前述の醤油メーカーの人から、知識やノウハウ、技術などは全て日本国内にあると聞いたとし、「皆さんはすでにグローバル化の中にいる」と話した。次に、日興アセットマネジメントの野村氏は、自らの人生の「幸せの曲線」について説明。同氏はもともと、資金運用をやりたかったので同社に就職、これまで転職をせずに同社一筋で勤務してきた。20代のころは、主なマーケットが日本国内で、顧客も運用も日本国内であり、好きな仕事をできて「幸せ曲線」は右肩上がりが続いた。だが、30代になり、「エンロン・ショック」などの金融危機で社員が多く辞め、外国の方が社長になるなど、社内で”グローバル化”が進展した。この時点で、野村氏の「幸せ曲線」は下降をたどり始めたという。野村氏は、講演会に参加している学生に、「なぜだと思う?」と問いかけた。学生の一人から「言語」との答えがあったが、同氏は「言語ではなかった」と述べ、「一番大変だったのは、『コミュニケーションの方法』だった」と説明した。同氏によると、ずっと同じ会社で働いてきた仲間同士であれば暗黙の了解で済むものが、バックグラウンドの違う相手と仕事をする場合、「これはいつまでに、ここまでやるということでいいですよね?」などときちんと相手に合意を得ながら進めていく必要があり、ここが大切だと強調。この「お伝え力」が、グローバル人材になるためのスキルであると述べた。この「お伝え力」を身に付けることで、野村氏の「幸せ曲線」は再び急上昇。現在に至っているという。これについて小林氏も、「グローバル化と言う以前に、人に対するときに相手の立場をいかに気遣うかなどの『地頭のよさ』が必要」と賛同。いろんな国の人々のバックボーンを知った上でコミュニケーションを行っていく能力が必須になると話した。野村氏は今度は、「グローバル化に成功している企業は、なぜ成功しているか?」とのテーマを提示し、インドにおける冷蔵庫の話をした。インドの冷蔵庫には、暑さでだめにならないように、化粧品や医薬品を入れるボックスがあったり、盗難を防ぐための鍵があることなどを紹介。日本の冷蔵庫などにはないこうした冷蔵庫の特徴の必要性を、同国の冷蔵庫市場で高いシェアを占める韓国企業がどのようにつかんだかについて、野村氏は、「その国や地域に行って、現地に”潜る”ことでしか分からない」と説明。自らを「グローバル化」するためには、TOEICの点数を上げたりすることもいいけれども、日本と他の国の違いを知るために現地に行くことも大切だと述べた。小林氏はこれについて、「これこそが現地のマーケティングである」と強調。どんな会社に入ろうが、どんなビジネスをしようが、「生活者」のことを知り、その課題を解決するための商品やサービスを提供することが必要であると訴えた。さらに、日本の企業は、前述の醤油メーカーのように昔は現地に潜って「現地化=生活者のマーケティング」を実践していたのが、最近は海外に行っても「駐在員」という形で、いずれは日本に戻ってくることを前提にした「縦の組織体質」になっているのではないかと問題提起。真の「グローバル化」のためには、現地組織にどんどん意思決定の権限を移していくべきではないかと話した。さらに妹尾氏は、グローバル化している世界経済の現状と今後の方向性について説明。世界の名目DGPは、2000年に32兆米ドルだったのに対し、2016年には91兆ドルと、約3倍になることが見込まれている。特に新興国の勢いがすごくて、人口も増え、どんどん豊かになっていると話した。その中でも中国の勢いが突出しており、2010年に5.9兆ドルだった名目GDPは、2016年には12兆ドルとなることが見込まれ、2010年時点での中国が、2016年にもう一つの中国ができることと同じであると説明した。妹尾氏は、こうした状況について、「今や日本だけでなく世界を見ないとどうにもならない時代になっている」とした上で、「これだけ経済規模が拡大するということは、どの国の企業にとっても”収益獲得のチャンス”があるということ」と強調した。野村氏は、金融商品についても、こうした世界経済の流れを受けて、以前と比べてどんどん投資先が変わっていると説明。「これから先を考えると、日本以外の国のことを考慮していかなければいけない時代になっている」と述べた。一方、妹尾氏は「グローバル化」の弊害についても言及。資金・ノウハウ・物(資源など)がある国は発展していっているが、新興国の中には、そうした要素がない国もあると指摘。「頑張れる国」と「取り残される国」があり、取り残される国をどのように救っていくかについても、学生を含む多くの人が考えていかなければいけない課題であると話した。講演会の後は、「グローバル人材の定義」や、「グローバル化のイメージと現実のギャップ」などについて、三氏と学生の間で活発な質疑応答が行われた。その後、日興アセットマネジメントが提供している投資体感ゲーム「世界の投信王」についての説明があった。「世界の投信王」は遊びながら「グローバル」な経済感覚を身につけられるオンライン投資体感ゲームであるが、これまで数多くの学生が参加してきているという。今年は日中国交正常化40周年ということで、新たに日本と中国の学生がチームで参加する「日中学生団体対抗戦」が2012年7月から開催される。世界の投信王「日中学生団体対抗戦」は、3人一組で構成される日本と中国の学生チームが、日中学生No.1の座を賭けて戦うもの。参加チームは7月2日から8月31日の2カ月間、仮想の10億円/1億人民元を使って、世界35カ国の株式と連動する架空のインデックスファンドに投資し、その運用成績や分析能力、報告能力を競い合う。全参加チームの中から審査で日中各3組(計6組)の代表チームを選出し、9月27日に日本と中国で同時開催する決勝戦で、日興アセットマネジメントグループの、日中のプロフェッショナルの厳しい審査のもと、日中学生No.1のチームを決定する。決勝戦は日本側の会場となる日興アセットの東京オフィスと中国側の会場となる香港オフィスをテレビ会議システムでつなぎ、日中双方で同時審査することになっている。【拡大画像を含む完全版はこちら】
2012年06月22日グローバル化が進む中、企業の中でも、国籍や人種の枠を超えた人材の多様化が進んでいる。今回は、そうした人材の多様化を意味する「ダイバーシティ」に積極的に取り組んでいるアクサ生命の執行役兼人事部門長の岩崎敏信氏に、ダイバーシティの意義や取組み状況についてインタビューした。――あらためて「ダイバーシティ」の意味するところを教えていただけますでしょうか?性別、国籍、年齢、障害など、変えようのない個人の属性に対しての差別や偏見をなくして、あくまで本人の能力などをベースに、その能力をフルに発揮してもらえる組織を構築することであるととらえています。例えば、新卒採用か中途採用かを分けて考えることも、差別や偏見の一種だといえます。なぜなら、新卒か中途採用かは、入社した時点で決まっており、本人にとってはどうしようもないことだからです。そういった考えを全部なくして、個々人の属性にとらわれずに能力にフォーカスして対応していくことが、「ダイバーシティ」といえるのではないでしょうか。――なぜ「ダイバーシティ」が重要視されるようになったのでしょうか?かつてIBMが経営不振になった時に、異業種のRJRナビスコからルイス・ガースナーという人が経営者となり、「ダイバーシティ」を推進したのが有名です。当時のIBMの社員は全世界に数十万人もいました。ガースナー氏は、属性にとらわれない人種や国籍を超えて人材を登用する「ダイバーシティ」を推進することで急激に業績を回復させ、それが一つの成功事例となって、「ダイバーシティ」という考えが世界に知られるきっかけとなったといえます。それが2000年前後のことで、米国の場合は、アファーマティブ・アクションなどの動きもあり、性別や人種に応じて、それぞれ一定割合を採用しなければならないということになりました。――なるほど。米国から「ダイバーシティ」が広がっていったのですね。日本でも、米国の影響を受けて「ダイバーシティ」に関し、女性管理職を一定割合以上にするといった、数値目標を設定する企業も一般的になりました。ただ、欧州では、数値目標を掲げるといったことはあまりなかったのです。それは、あくまで、属性にとらわれずに能力をみていくという考えと、性別や人種などの属性ごとに一定割合以上にするといった考えが、必ずしも同一ではないからです。――米国流の属性比率を重視する考えと、「ダイバーシティ」のとらえかたが少し違うというわけですね。では、アクサグループでは、いつごろから「ダイバーシティ」に取り組んできたのでしょうか?2006年です。株主には米国の資本家もいるわけですから、経営層がフランス人の男性ばかりというのはよくないなど、株主からの要望もありました。また、欧州の中でも、北欧の国々は閣僚の一定割合を女性にするなどの動きもあり、アクサグループとしてもダイバーシティに取り組まないわけにはいかないと。ただし、先ほども申し上げましたが、グループとしては、ある属性ごとに一定割合以上にしなさいということは掲げず、あくまで、属性にとらわれずに能力を見ていくという基本理念に沿った方針をとってきました。――なるほど。数値目標より、理念を重視しているのですね。では、日本のアクサ生命においてはどうでしょうか?これまでは世界のアクサグループ全体について話をしてきました。アクサグループはダイバーシティに関する枠組みを世界のグループ各社に提案し、それを受けて、各拠点で実践するというやり方をとっています。トップダウンではなく、グループ全体でベストプラクティスを共有するとか、そういうやり方です。一方、日本のアクサ生命についていえば、2009年3月下旬、障害者雇用に関し、法定雇用率が1.8%だったのに、雇用率が1.0%すれすれであることが判明しました。これは、生命保険業界の中では最下位レベルだったわけです。100%出資の特例子会社を作ってそこで障害者を雇用し、法定雇用率を達成する方法をとる会社もありますが、アクサ生命では、「ダイバーシティ&インクルージョン(受容・共生)」を理念としていますので、障害者という属性を一箇所に集めるのではなく、他の属性と同化させる方法をとることに決めました。女性マネージャーが、「障害者の方が求めているのは、チャリティではなくて、チャンスなんだ」と熱く語ってくれたのを印象深く覚えています。つまり、障害者を「能力が欠けた人」と見るのではなく、「異なる能力を有する人材」と見て、その能力を活かして会社や社会に貢献するチャンスがあることが重要であることに彼女は言及したのです。――岩崎さんは、それにどう応えたのでしょうか?彼女の情熱に打たれた私は、彼女にダイバーシティのマネージャーをしないかと提案しました。彼女はそれを快諾し、現在はアクサ生命のダイバーシティ推進において、活躍してくれています。推進する上ではリソースが必要ですから、専任の担当者から成るダイバーシティ推進室を設置し、きっちり予算も付与し、精神論で終わらない取組みを行っています。――具体的には、アクサ生命では、どのような推進制度があるのでしょうか?まず、「ダイバーシティ&インクルージョン・アドバイザリ・カウンシル(DIAC)」という司令塔的な役割を担う組織があります。CEO自らがチェアパーソンを務め、主要ビジネスユニットを代表する6名の役員と部長がダイバーシティ・マネージャーとともにメンバーとして参加し、外部のダイバーシティ・コンサルタントも交え討議しています。そこでダイバーシティの方向性を決め、各部門で障害者の方をダイバーシティの推進とインクルージョンするための活動を積極的に行えるようにしています。ここで大切なのは、各部門でもダイバーシティ推進者を選任していることです。トップや人事が決めたことにただ従うというだけでは、真の意味のダイバーシティは実現しないのです。重要なのは、部門の特性や実情にあった取組みをすることで、ダイバーシティの推進が人材の活性化やビジネスに役に立っているということを感じてもらうことです。そのために、各部門が積極的に取り組むことが必要なのです。――各部門で積極的に参加してもらう仕組みが大切なわけですね。例えば女性の活躍推進については、非営業部門では女性管理職割合が20%近くに達していますが、営業部門では2%足らずと大きなギャップがあります。一方で人材を見ると、営業部門には業績を挙げている女性営業社員の潤沢なプールがあります。このような部門の特徴を踏まえ、現在営業チャンネルでの女性管理職登用に力を入れています。先日もある営業チャネルでは管理職候補の女性営業社員の懇談会を実施し、そこに社長も加わり「アクサ生命では女性に『ガラスの天井』はありません、将来皆さんの中から私の後任が出ても不思議ではありません」とスピーチし、参加者の士気が大いに盛り上がりました。そのほか、手話教室など障害や障害者を理解するためのプログラムを実施していまして、2010年9月に法定雇用率1.8%を達成、現在は2%を超えています。――業界では最下位レベルだったアクサ生命が、今や業界トップレベルにまでなったのですね。今回策定した「カルチャーアクション」という取組みでも、ダイバーシティはその中の大きな項目の一つです。「カルチャーアクション」では、ダイバーシティのほか、社員満足・コンプライアンス・企業の社会的責任などを包括的に捉え、改善すべき問題点に対して、同じ解決方法=アクションをとれるものは、同時に行っていくというものです。――カルチャーアクションによって、ダイバーシティ推進も加速しそうですね。最後に、御社におけるダイバーシティ推進上の今後の課題を教えてください。本社と本社以外でダイバーシティの理解に大きな差があることですね。「ダイバーシティについて知っている」と答えた社員の割合は、本社の80%に対し本社以外(主として営業社員)では20%でした。営業社員こそがダイバーシティの意義を理解し、アクサを代表して誇りをもってそのスピリットをお客さまに伝えることができること、これができなければ会社にとって大きな機会喪失だと考えています。ただ、一朝一夕にはできないことですから、まずは、小さな成功から積み重ねていき、それを体感してもらうことで、ダイバーシティを「インプルーブ(発展)」させていくことが重要だと認識しています。――御社と岩崎さんのダイバーシティに対する取組み・熱意が大変よく分かりました。本日は本当にありがとうございました。【拡大画像を含む完全版はこちら】
2012年06月19日A.T. カーニーとシカゴ国際問題評議会はこのほど、共同調査「グローバル・シティ・インデックス(グローバル都市指標)2012」を実施し、世界の都市のグローバル度ランキングを発表した。同調査は世界66都市について、「ビジネス活動」「人的資源」「情報流通」「文化的経験」「政治的関与」の5項目を総合的に評価し、ランキング化したもので、2年ごとに実施され、今回で3回目となる。その結果、トップ2は前回(2010年)の調査に引き続き、1位が「ニューヨーク」、2位が「ロンドン」。以下、3位「パリ」(前回4位)、4位「東京」(同3位)、5位「香港」(同5位)、6位「ロサンゼルス」(同7位)、7位「シカゴ」(同6位)、8位「ソウル」(同10位)、9位「ブリュッセル」(同11位)、10位「ワシントンDC」(同13位)と続いた。なお、「大阪」は前回同様47位にとどまっている。4位の東京について項目別に見ると、「ビジネス活動」は前回1位のニューヨークを抜き2位から1位にランクアップしたほか、「人的資源」も6位から5位に順位を上げた。しかし、「情報流通」は8位から14位、「政治的関与」も5位から9位にランクダウン。総合スコアについても、東日本大震災後のデータは含まれていないにも関わらず、上位10都市の中で東京だけが順位を下げ、「日本の世界への影響度低下が示唆された」(A.T. カーニー、シカゴ国際問題評議会)。世界の地域別に見てみると、ドイツは20位に「ベルリン」、23位に「フランクフルト」、31位に「ミュンヘン」と、上位35都市に3都市がランクインし、昨今のドイツの成功を反映する結果となった。アジアの都市に関しては、毎回トップ10に3都市(東京、香港、シンガポール、ソウルのうち3都市)がランクインし、安定した力を示している。BRICs(ブラジル、ロシア、インド、中国)の都市については、共通の特徴として「ビジネス活動分野」が強いことが挙げられ、同社は「他の分野でもグローバル化が進めば、国際的な文化組織や政治機関が拠点を置くようになり順位も上昇するだろう」と分析している。一方、新興国の都市の有望度ランキングでは、総合14位の「北京」が1位を獲得。次いで、2位「上海」(総合21位)、3位「台北」(同40位)、4位「重慶」(同66位)、5位「広州」(同65位」との順となった。調査では、「上位の新興都市は、今後10年~20年以内に、現在の上位都市の強力なライバルになる可能性がある」と分析。さらに中国の各都市は、「経済発展、中間層増加、インフラ投資拡大を背景に存在感を高めている」とし、中でも「『北京』は医療制度の改善により順位上昇の可能性が最も高い」としている。【拡大画像を含む完全版はこちら】
2012年04月25日