知る人ぞ知る人気講座！経営者に伝わる「IT構想書の作成講座」- 後編

だが、近年の成長から推察すると5年後にはB事業が逆転している可能性もある。

もし、現時点を基準にシステムを刷新してしまうとA事業が主体のシステムになってしまい、近い将来に主力となるB事業の成長を阻害してしまう要因となってしまう。このような状況を回避するためにも、システムを事業ごとの骨格として整理して、把握しておく必要性がある。

「超上流フレームワークでは、事業を特性別に20のモデルに分類をします。そこで事業成長やベンチマークをトリガーにして、強化、維持・文化、補強に層別して整理して、各事業の将来を見定めます」

事業課題

5年後にはどのような課題が存在しているか、または現状よりも大きな課題となっているのかを検討する。例えば、海外進出を検討しているのであれば、それぞれ国ごとに異なる税制に対応しなくてはならない。これは、事業特性と合わせて考える必要がある。事業特性ごとに考えて、何が成長し、そこにはどんな課題が生じるのか。それらを予想してシステムを検討していくプロセスだ。「たとえば、法人型の顧客を中心に組まれてきたシステムが、コンシューマ的なシステムに対応しなければならないという課題が出てきたとします。