航空会社のつくりかた (8) スターフライヤー就航日、そしてWBCからの贈り物

自社利用率が10～15%安定すれば営業・運賃施策の柔軟性も増し、収益化はできる」と踏んでいた。だが、新興会社にとっては損益計算書よりも現金が問題だ。2007年度を迎えるにあたってどこまで資本として集めたキャッシュが持つのか、悪条件を想定した計算に入らざるを得ず、新たな資金繰りを再開したのだ。

そして、相前後して日本の航空業界の将来を動かすような事案が持ち上がった。しかし、これは幻と潰える。これはまた次回、お話したい。

※本文に登場する人物の立場・肩書等は全て当時のもの

○筆者プロフィール: 武藤康史
航空ビジネスアドバイザー。大手エアラインから独立してスターフライヤーを創業。30年以上におよぶ航空会社経験をもとに、業界の異端児とも呼ばれる独自の経営感覚で国内外のアビエーション関係のビジネス創造を手がける。「航空業界をより経営目線で知り、理解してもらう」ことを目指し、航空ビジネスのコメンテーターとしても活躍している。