航空会社のつくりかた (6) 新興航空会社に立ちふさがる国土交通省許認可の壁

結果、コスト構造が悪化していくのだ。

例えば、我々は整備と運航を一元的に管理運用する方が効率的と考えて、通常の会社では整備本部・運航本部と分けているものを技術本部としてひとつに括る組織としていた。また、整備の技術部門は欧州の航空会社の例にならい、「MRO」(整備受託会社: Maintenance, Repair & Overhaul)に全面的に任せる計画だった。

そのため、コストは高いが技術力に定評のあるルフトハンザ・テクニーク社と契約した。ポーランドの中堅エアラインが同社に技術管理や品質保証などを全面委託し、自社の技術スタッフは10人以下でやっているという事例を日本で実践しようと考えたのと、有名なMROでないと当局の信用を得られず時間がかかると踏んだからだ。

○「日本に前例がない」で棄却

が、結果は悲惨なものとなった。「運航と整備を同じ本部で管理できるわけがない」「責任体制をきちんと分けておかないと不測の事故対応時に混乱が増幅する」など、当局から多くの疑念・指導が出され、結局翌2006年初頭に事業許可を受けるまでには別々の本部に再編成させられた。航空局は航空機安全課と運航課に分かれた運営であり、これを「一緒にした方が効率的」