かつて「潜在需要3,000万人」といわれた巨大レジャー産業……今、その姿は？

事実、グローブライドは1998年に売上高688億円だったが、2004年には474億円まで減少した。わずか5～6年で売上高が約7割まで減少したことは、企業にとって非常に痛手だ。何かしらの手を打たないと致命傷になりかねない。

この難局に対しグローブライドは、製品ラインナップの拡充から手を付けた。2003年にベトナムに工場を新設。それまでわりと高額な製品をメインに取り扱っていたが、普及価格帯の釣り用品の扱いを強めた。さらに海外展開も強化。北米、ヨーロッパ、アジア地域に積極的に進出し、国内釣り市場の縮小で生じた“穴”を埋めた。

だが、同社が徹底したのは釣り人に対する啓蒙や、ライフスタイルとしての釣りの提案といった施策だった。「国内の釣り人口の減少は我々も痛切に感じていました。テクノロジーを進化させてより魅力的な製品を提供することや、マーケティング強化によるダイワブランドの一層の浸透など、メーカー企業としての努力は当然怠りませんでした。加えて、釣り人そのものを育てるような取り組みを行わないといけないと考えたのです」（グローブライド広報担当者）。

釣り場のゴミ拾い活動を通しての啓蒙など、業界全体で取り組んだ施策もあれば、グローブライド単体で行った方策も多いという。